مدت‌ها است که برنامه‌ریزی، یکی از پایه‌های مدیریت محسوب می‌شود. هنری فایول در اوایل قرن بیستم، کار مدیران را برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل تعریف کرد. قابلیت و مهارت دیریان در زمینه‌ی برنامه‌ریزی، در طول قرن گذشته توسعه یافت. در اواخر دهه ۱۹۵۰، مدیریت بر مبنای هدف (MBO) به سبک مدیریتی شرکت‌های بزرگ تبدیل شد. به نظر می‌رسید دنیا کاملاً قابل پیش‌بینی است و می‌توان آینده را برنامه‌ریزی کرد. برای مدیریان کاملاً منطقی بود که اهدافشان را شناسایی کنند و پس‌ازآن، همه‌چیز را به شیوه‌ای مدیریت کنند که به اهداف تعیین‌شده دست یایند.
این روند برنامه‌ریزی برای کاپیتالیسم، معادل بود با طرح پنج‌ساله‌ی سیستم کمونیستی. درواقع، یکی از نظریه‌پردازان مدیریت دهه ۱۹۶۰ گفته بود که بهترین سازمان‌های مدیریت‌شده در دنیا عبارت‌اند از شرکت استاندارد نفت نیوجرسی، کلیسای کاتولیک رم و حزب کمونیست. اعتقاد بر این بود که اگر آینده نقشه‌برداری شود، همان اتفاق رخ می‌دهد.
بعدها MBO به برنامه‌ریزی استراتژیک تبدیل شد. شرکت‌های بزرگ، واحدهای بزرگ سازمانی را به این سبک مدیریت اختصاص دادند. آن‌ها عامدانه از واقعیت‌های روزمره کسب‌وکار جدا شدند و بر روندهای رسمی آمار محور، تأکید کردند. هنری مینتزبرگ برنامه‌ریزی استراتژیک را «یک سیستم رسمی برای تدوین، تشریح و عملی کردن استراتژی‌های حال حاضر شرکت‌ها» تعریف کرد. هنوز، باور اصلی بر این بود که آینده تا حد زیادی قابل پیش‌بینی است.
در حال حاضر، برنامه‌ریزی استراتژیک دیگر از آن محبوبیت سابق برخوردار نیست. در مواجهه با تغییرات تکنولوژیکی دائمی، نیروهای متحول کننده‌ی صنایع و رقابت جهانی، برنامه‌ریزی بیشتر به یک تفکر مشتاقانه‌ی بیهوده شباهت دارد.
حالا برنامه‌ریزی؛ به‌صورت عمومی ارزشمند ولی به طرز ناامیدکننده‌ای از مد افتاده است و می‌توان آن را به یکی از شخصیت‌های داستان‌های جین آستن تشبیه کرد، که منتظر است کسی از راه برسد و ارزش او را درک کند.
اما مدیران در قبال برنامه‌ریزی محتاطانه رفتار می‌کنند، زیرا برنامه‌ریزی کند و آهسته، بدون انعطاف و بوروکراتیک است. میراث فایول، با شک و تردید روبرو شده است. یکی از نظرسنجی‌های HBR Analytics در سال ۲۰۱۶، نشان می‌داد که اکثر مدیران اجرایی، از برنامه‌ریزی خسته و دلسرد شده‌اند. آن‌ها معتقد بودند که سرعت، اهمیت بسیار زیادی دارد و برنامه‌ها به‌هرحال پس از مدتی تغییر می‌کنند. چرا باید در تمارین برنامه‌ریزی‌های آهسته و ناراحت‌کننده شرکت کنیم، آن‌هم وقتی‌که حتی نمی‌خواهیم برنامه را دنبال کنیم؟
دلسردی از شیوه‌های فعلی برنامه‌ریزی، در تقاطع با روند دیگر مدیریت قرارگرفته است: چابکی سازمانی. سازمان‌دهی مجدد پیرامون تیم‌های خود-مدیریتی که با روش‌های چابک مانند Scrum و LeSS تقویت‌شده است، به‌عنوان چابکی سازمانی معرفی می‌شود. این روند در دنیایی که کسب‌وکارها به‌سرعت در حال تغییرند، راهی حیاتی برای باقی ماندن در رقابت است. یکی از اصول کلیدی چابکی مبتنی بر تیم، این است که تیم‌ها به‌تنهایی اولویت‌های خود را تشخیص می‌دهند و تعیین می‌کنند که منابع را به چه چیزی اختصاص دهند.
منطق برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت متمرکز (که یک‌بار در سال، در زمان ثابتی انجام می‌شود) با طراحی جدید سازمان‌ها (که تیم‌ها به‌صورت هفتگی اولویت‌ها و محل تخصیص منابع را مشخص می‌کنند) در تضاد است.
ولی اگر برنامه‌ریزی و چابکی، هر دو ضروری و حیاتی باشند، سازمان‌ها باید راهی پیدا کنند که از هردو گزینه استفاده کنند. آن‌ها باید یک دیاگرام ون (Venn) با برنامه‌ریزی را در یک‌طرف و چابکی را در طرف دیگر به صورتی تنظیم کنند که نقطه‌ی تقاطع آن‌ها، کارایی داشته باشد. به همین دلیل است که دیگر کسی برنامه‌ریزی استراتژیک را به‌عنوان یک اصل ضروری و حیاتی بررسی نمی‌کند. سبک برنامه‌ریزی قرن بیست و یکم، باید تحت عنوان برنامه‌ریزی چابک تعریف شود.
برنامه‌ریزی چابک از ویژگی‌های زیر برخوردار است:
- چارچوب‌ها و ابزارهایی که بتوانند آینده‌ای متفاوت را اداره کنند.
- توانایی مقابله با تغییرات مکرر و پویا
- نیاز به زمان با کیفیت برای یک مکالمه استراتژیک واقعی به‌جای بازی با اعداد.
- منابع و بودجه،به‌صورت انعطاف‌پذیر برای فرصت‌های جدید در دسترس باشند.
تقاطع برنامه‌ریزی با چابکی سازمانی، دو نیاز یا الزام مهم دیگر را نیز به وجود می‌آورد:
فرایندها باید با تیم‌های چابک هماهنگ شوند
یکی از چالش‌هایی که سازمان‌های چابک با آن مواجه‌اند، مدیریت استقلال محلی تیم‌های (ورودی پایین به بالا) از طریق اهداف نهایی، وابستگی متقابل تیم‌ها و اولویت‌های استراتژیک سازمان (دیدگاه بالا به پایین) است. کنترل این تنش، مستلزم فرآیندها و روتین‌های جدید برای برنامه‌ریزی و هماهنگی است.
شرکت خدمات مالی هلندی ING Bank را در نظر بگیرید. این شرکت ساختار کلی عملیات خود را با سازمان‌دهی مجدد ۳۵۰۰ کارمند در تیم‌های چابک تغییر داد. این تیم‌های مستقل و چند رشته‌ای که هرکدام ۹ عضو دارند، قادرند کار خود را تعریف کرده و تصمیمات سریع انعطاف‌پذیری اتخاذ کنند. تیم‌ها زیرمجموعه‌ی دسته‌ها محسوب می‌شوند. هر دسته ماکزیمم ۱۵۰ عضو دارد و دربرگیرنده‌ی تیم‌هایی است که در یک حوزه کار می‌کنند.
ING Bank موفق شد پروسه‌های خود را دوباره ساماندهی کند. این شرکت فرمت‌ها و جلساتی را به‌عنوان روتین سازمان معرفی کرد تا بین تیم‌ها (و درون آن‌ها) هماهنگی به وجود آید. هر تیم یک QBR یا نشریه‌ی سه‌ماهه‌ی کسب‌وکار را منتشر می‌کند، که یک سند ۶ برای مشخص کردن اولویت‌ها، اهداف و نتایج کلیدی تیم است. پس‌ازآن در یک جلسه‌ی هماهنگی بزرگ (با برچسب QBR Marketplace) رهبران تیم این موضوعات را با سایر رهبران موردبحث قرار می‌دهند. در این جلسه، به یک سؤال اساسی پاسخ داده می‌شود: آیا هنگامی‌که همه‌چیز را کنار هم می‌گذاریم، این مجموعه به اهداف استراتژیک شرکت ما کمک می‌کند؟
هماهنگی درون‌گروهی (دسته‌ها)، در رویدادی حاصل می‌شود که بازارگاه پورتفولیو نام دارد. در این رویداد، نمایندگان تیم‌های هر گروه دورهم جمع می‌شوند تا در مورد شیوه‌ی هدف‌گذاری به توافق برسند و فرصت‌های مشارکت و همکاری با یکدیگر را شناسایی کنند.
مثال ING Bank نشان می‌دهد که چگونه پروسه‌ی برنامه‌ریزی، هنوز هم برای شرکت‌های چابک ضروری و حیاتی است، گرچه در این شرایط سبک فرایندها، مکانیسم‌ها و روتین‌ها، کاملاً متفاوت است.
درحالی‌که که شرکت‌های بیشتر و بیشتری به سازمان‌های چابک تبدیل می‌شوند، به‌احتمال‌زیاد برنامه‌ریزی چابک نیز به هنجار جدیدی تبدیل می‌شود که جای روش‌های برنامه‌ریزی متمرکز سنتی را خواهد گرفت.
فرایندی که هم از داده‌های سخت نامحدود استفاده می‌کند و هم از قضاوت انسانی
برنامه‌ریزان به‌طور سنتی، روی جمع‌آوری داده‌های سخت بازار، صنعت و رقبا متمرکز می‌شوند. داده‌های نرم – شبکه‌های ارتباطی، صحبت با مشتریان، تأمین‌کنندگان و کارمندان، بهره‌گیری از شهود و توجه به اخبار غیررسمی – کاملاً در این پروسه نادیده گرفته می‌شوند.
از دهه ۱۹۶۰، برنامه‌ریزی بر پایه‌ی تجزیه‌وتحلیل اعتبار پیدا کرد. در حال حاضر به لطف کلان داده، توانایی تولید داده هیچ حدومرزی ندارد، اما این مسئله لزوماً باعث نمی‌شود ما برنامه‌های بهتری برای آینده تنظیم کنیم.
توجه به داده‌های نرم، امری فوق‌العاده ضروری است. هنری مینتزبرگ می‌گوید:
درحالی‌که داده‌های سخت، خرد ما را بهبود می‌دهند، این داده‌های نرم هستند که حکمت ما را به وجود می‌آورند. شاید آنالیز داده‌های نرم کار ساده‌ای نباشد، اما نمی‌توان آن‌ها را نادیده گرفت. ترکیب داده‌های نرم و سخت، کلید ساخت استراتژی موفق است.
شرکت‌ها باید ابتدا احتمالات را در نظر بگیرند و پس‌ازآن، بهترین گزینه‌ی قانع‌کننده را انتخاب کنند. برای تصمیماتی که بر پایه‌ی قانع‌کننده‌ترین استدلال‌ها اتخاذ می‌شوند، باید از تمام داده‌های تأثیرگذار استفاده کرد. ضمن اینکه این تصمیمات به قضاوت کیفی نیز نیاز دارند.
در یک سازمان چابک، تیم‌ها از تفکر طراحی و سایر تکنیک‌های اکتشافی (به‌علاوه داده‌ها) برای تصمیم‌گیری سریع استفاده می‌کنند و به‌صورت هفتگی خط‌مشی‌ها را تعیین می‌کنند. تصمیم‌گیری توسط تیمی از افراد انجام می‌شود و به همین دلیل، سوگیری‌ها و قضاوت‌های متعصبانه‌ی یک شخص، تصمیمات را منحرف نمی‌کند. می‌توان گفت که یک سازمان مبتنی بر تیم‌های چابک، توانایی بیشتری در استفاده از داده‌های کیفی و قضاوت‌های مرد نیاز برای تصمیم‌گیری بهینه دارد.
بسیاری از کسب کارهایی که به‌صورت بالقوه، آینده‌ی خوبی در پیش داشتند، به علت تکیه‌ی صرف بر داده‌های سخت شکست خوردند. اما برعکس، نسپرسو، کپسول‌های قهوه‌ی نستله را به یاد بیاورید. نسپرسو دوران موفقیت خود را زمانی آغاز کرد که از هدف قرار دادن ادارات دست کشید و استراتژی بازاریابی خود را به خانوارها توسعه داد. در آن زمان داده‌های زیادی در مورد اینکه خانوارها چگونه به این محصول واکنش نشان می‌دهند؛ وجود نداشت. اطلاعات موجود نیز حاکی از آن بود که خانوارها چنین محصولی را حدود ۲۵ سانتیم سوئیس ارزش‌گذاری می‌کنند (در مقایسه با قیمت ۴۰ سانتیم شرکت‌ها).
تیم نسپرسو مجبور بود داده‌ها را بسیار ماهرانه تفسیر کند تا بتواند پرونده‌ی بهتری را به مدیریت ارشد تحویل دهد. ازآنجایی‌که تیم نسپرسو به‌شدت به این ایده اعتقاد داشت، شرکت را وادار کرد ریسک بزرگ‌تر و نامتعارفی را بپذیرد. اگر نستله صرفاً با تحقیقات کمی (مقداری) بازار هدایت‌شده بود؛ این محصول هرگز به جایگاه امروز خود نمی‌رسید.
شکی نیست که رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی، باید به‌منظور سازگاری با اهداف سازمانی چابک قرن ۲۱، مورد بازبینی قرار بگیرد. برنامه‌ریزی چابک، آینده‌ی همه‌ی روش‌های برنامه‌ریزی است. این رویکرد به دو عنصر اساسی نیاز دارد: اول، دست کشیدن از تعصبات سنتی در مورد داده‌های سخت و بازی با اعداد و آنالیزها. به‌بیان‌دیگر، استفاده‌ی متعادل از داده‌های سخت و نرم و در نظر گرفتن نقش هم قضاوت تیمی. دوم، معرفی مکانیسم‌ها و روال‌های جدید، به‌منظور اطمینان از هماهنگی میان صدها تیم مستقل و همسویی آن‌ها با اهداف و دستورالعمل‌های کلی شرکت.
